A irracionalidade à serviço da racionalidade na tomada de decisão

A decisão compartilhada, ou em grupo, é uma das pedras fundamentais da civilização ocidental moderna, a própria democracia tem como base este conceito. Mas até onde grupos tomam a melhor decisão? O quanto do objetivo esperado –enquanto decisão do grupo- é obtido em um comitê de aprovação do projeto ou na reunião de equipe para validar o cronograma?

No reino de Arthtur, as decisões eram compartilhadas pelos iguais

Diz a lenda que o Rei Arthur possuía uma mesa de reuniões redonda, a Távola Redonda, onde todos eram iguais e portanto participavam igualmente das decisões ali tomadas. Na empresa em que trabalhamos, gostamos da ideia de participar dos eventos relevantes, incluído aí a tomada de decisão, este é o desejo natural pela democracia, ainda que uma empresa não seja uma instituição democrática.

A tomada de decisão em grupo nas empresas é uma teoria administrativa que mira em diversas vantagens como o aumento da satisfação no local de trabalho, a motivação propiciada pela participação, e que por fim resulta no clima organizacional positivo bem como no aumento de produtividade. O conceito popular de que “muitas cabeças pensam melhor do que uma” pode materializar-se em decisões com níveis de qualidade superiores aquelas decisões individuais. Apenas ainda não sabemos o que fazer com a percepção de que a tomada de decisão em grupo pode ser improdutiva e frustrante ao desperdiçar tempo -e dinheiro.

Max Gehringer, administrador de empresas e escritor, autor do livro Clássicos do Mundo Corporativo, diz em seu artigo As Sete Regras do Manual do ‘nunca’ para projetos: “nunca tente convencer, se você pode mandar”.

Existe um aspecto macabro da tomada de decisão em grupo e que é inerente ao principal ator em palco, o ser humano. Em 1964 um experimento liderado

A experiência de Milgram: E=Experimentador, S=Sujeito, A=Ator

pelo psicólogo Stanley Milgram colocou um grupo de voluntários em uma sala em que do outro lado, separado por uma fina parede, um dos voluntários selecionado aleatoriamente era posicionado sentado e amarrado a cadeira. A cada pergunta feita pelo pesquisador ao homem, e que este errasse a resposta, o grupo deveria pressionar um botão que infringiria a ele um choque elétrico. No início os choques eram leves e rápidos, mas com o tempo se tornaram fortes e intensos –em paridade com os gritos do voluntário. Por fim, após um longo choque, o homem emudeceu e o mal estar tomou conta do ambiente. Naturalmente este era um experimento, e o homem, um ator de verdade, nunca levou qualquer choque. O importante na pesquisa foi a constatação de que o grupo perdia a sensação de responsabilidade –no caso, para com a punição-, já que a decisão tomada era do “grupo” e não do individuo. Um teste de controle mostrava que sendo uma decisão individual, os participantes não infringiam tal nível de choque elétrico ao pobre homem.

Freek Vermeulen, autor de Business Exposed

O professor da London Business School e autor do livro Business Exposed, Freek Vermeulen, fala sobre a inclinação das pessoas em imitar o comportamento dos outros. De fato este talvez seja um dos nossos primeiros impulsos, e o responsável por aprendermos a falar, andar e… a tomar decisões. É fácil imaginar uma reunião para tomada de decisão onde o primeiro a se aventurar em opinar é seguido pelos demais, enquanto outro grupo simplesmente se omite. Alias, a omissão é explicada por Freek como uma inibição e não como um sinal de concordância; “quem cala consente”. O fato é que ninguém gosta de ser a minora, seja torcendo por um time de futebol ou durante uma decisão importante na Companhia. “A consequência disso é que, numa reunião, pode ocorrer de todos estarem divergindo, mas ninguém se manifestar por relutância“, afirma o professor.

Então o que fazer com a decisão compartilhada, agora que a endemoniamos? Algumas vezes é necessário derrubar paredes para construir alicerces. Então vamos saber extrair da decisão compartilhada o seu melhor e da melhor maneira, a fim de garantir que em um comitê de aprovação do projeto, ou na reunião de equipe para validação –e naturalmente aprovação- alcancemos o comprometimento e a maturidade superiores.

Norman Maier, psicólogo experimental americano, defende o método da decisão em grupo na prática do comando eficaz. Em seus estudos, Maier leva em consideração duas dimensões. A primeira é o peso social interno, e a segunda é o peso na eficiência organizacional. Criando uma matriz destas duas dimensões, poderemos encaixar cada decisão em um quartil. Maier concluiu que é possível diminuir sensivelmente os vícios da decisão compartilhada ao eleger um “animador profissional”.

Matriz imaginária de Maier para modelo de decisão

Esta figura é responsável por manter elevado o nível da discussão, valorizando a esfera da informação e conduzindo de forma habilidosa à escolha de uma solução. O animador profissional tem lugar nas decisões críticas, onde o espaço para a manobra é reduzido, e o grupo não pode decidir além de determinados limites. Há mais um aspecto nesta forma de tomada de decisão, obter uma decisão que não é uma decisão. O animador manipula o grupo para uma decisão mais ou menos predeterminada, dando palavra à pessoa certa, suspendendo a reunião, ou declarando a reunião terminada no minuto oportuno. Habilidade é essencial para realizar tudo isto sem que os membros tenham percepção de manipulação enquanto se obtém o melhor do processo de resistência a mudanças, a “aceitação das consequências da decisão”.

Comentaristas do programa Manhattan Connection. Lucas Mendes (ao centro) é exemplo de animador profissional de Maier

O modelo sugerido por Maier me faz lembrar muito o programa Manhattan Connection, exibido no canal pago Globo News. No ar a 19 anos, comentaristas políticos, econômicos e culturais debatem sobre diversos destaques da semana. Uma mesa de discussão por vezes caótica, mas que é habilmente coordenada pelo jornalista Lucas Mendes, que faz o papel de animador profissional trazendo o assunto e direcionando a discussão até obter (quase sempre) o resultado. Resultado que se pode imaginar de antemão ser o esperado.

Planejar a tomada de decisão compartilhada, e realizar o processo de uma forma menos ortodoxa, pode tornar fácil implementar um bom sistema decisório. O esforço despendido na atividade é recompensado com motivação, participação e comprometimento dos envolvidos na concretização prática da decisão.